bob.com“常州中心”）主动融合国家战略，积极探索住房公积金数字化转型实践，确立了以打造符合新时代高质量发展要求的数字化住房公积金管理服务机构为目标的“423”发展战略，坚持场景驱动、数据赋能，形成了以思想理念变革为引领、以组织架构优化为保障、以科技能力提升为支撑、以服务管理创新为核心的住房公积金数字化转型“常州模式”。

　　强化党建引领。发挥党组的“头雁”作用，通过领导班子集体引领、中心小组理论学习、党支部“三会一课”，累计开展24场数字化转型理论研究和学习。

　　突出顶层设计。明确了“实现四化愿景、提升两类能力、打造三大平台”的发展战略，细化了“六大工程”的25项重点任务，建立了数字化转型“三个对标”机制。

　　推进战略合作。加强与北京大学、江南农村商业银行等校、企的战略合作，推动住房公积金业务指标预测、配贷机制及信用信息等4个场景、22项重点课题研究和应用开发。bob.com

　　培育数据文化。开展数据文化专题培训、数据文化沙龙等活动，精心培育“心中有数”的住房公积金文化。

　　建立统一管理机制。成立数字化转型工作领导小组和数字化转型工作办公室，抽调骨干力量组建６个需求小组、bob.com１个数据小组、１个质量督查小组和１个综合保障组，实行专班化运作、一体化推进。

　　重构职责管理权限。按照数字化转型支撑高质量发展要求，先后进行两轮组织架构的调整和完善，在管理层撤销归集处等3个处室，成立业务处等4个部门，在营运层把3个办事处和3个分中心优化为5个分中心；积极推进市级机关单位机构编制试点评估工作，实现岗位、权限、业务清单与操作规程的“四统一”。

　　设置数据管理架构。实行党组领导下的首席数据官负责制，统筹常州中心数据管理和融合创新应用。成立数据管理部门和设立数据专员、信息专员，组织开展数据治理、数据共享、数据价值管理和相关考核培训。

　　构建大数据开发管理中台。按照“理现状、立架构、建资产、用数据、做运营”的思路，探索建立了一套持续让数据用起来的机制。数据汇聚求“全”，在全域采集内部7个系统数据的基础上，全面汇聚外部366张表单数据；数据开发求“统”，建设包括客户管理、渠道、协议等10大主题的数据仓库，统一命名规则、业务含义、计算口径；数据标准求“实”，编制《常州住房公积金数据标准》，形成400多个基础数据标准和200多个指标类数据标准；数据管理求“治”，制定包括元数据、主数据、数据质量等相关规范，将数据治理贯穿数据运营各环节；数据应用求“智”，探索研究信贷工厂等6个算法模型，实施217张支持BI（商业智能）分析的智能报表开发，打造大屏、移动、PC等3类管理驾驶舱、73个主题的数据决策支持。

　　打造数字化业务服务中台。按照“先梳理，再对应分析优化，促融合”三步走原则，全面摸排业务现状及管理痛点问题，共梳理382个业务场景，形成200多条问题清单；遵循“最小颗粒度”原则，将原始业务场景及问题进行整理、bob.com分析、设计，经过用户案例分析、领域建模迭代生成新版《用户需求说明书》，形成6大类业务需求和210个创新优化清单，优化占比达54%。

　　提高数字化基础设施支撑能力。聚焦入云网络架构、对象存储、设备陈旧等重点、难点问题，邀请专家详细论证可行性，编制入驻政务云总体规划和实施方案，逐步建立政务云运维模式下的信息安全保护机制。按照“安全管理责任不变、bob.com数据归属关系不变、安全管理标准不变”的原则，稳步推进应用部署云化过程。目前，已完成内控系统和电子档案系统共两个核心系统的迁移，以及约4TB、2000多万份非结构数据迁入华为对象存储。

　　以数连接，推动高效协同。以数据共享、机器识别、智能分析为手段，夯实中台对前台的远程服务能力，实现前台窗口业务与中台集中审批的数据连接、物理分离，由资料传递转变为数据流转，每笔业务平均服务效率提高了50%；打造了内部5大协同管理平台，所有内部办公均取消了纸质传递，实现信息推送、业务审批、bob.com文件处理等全流程数据流转，并与智能手机移动端、PC端互联互通；将权限、合同管理等关键控制数据融入系统流转过程，实现流程自动推进、任务精准推送，解决人工处理效率较低的问题。

　　由数驱动，促进精准运营。推动实现由“人找服务”向“服务找人”的转变，建立包括资金计划预测、资金智能调度等4项辅助决策模型，设计开发多个特色应用场景，通过数据比对、智能分析，深入挖掘数据间的潜在关系，建立数据模型，精准识别风险隐患。

　　用数重塑，深化流程再造。合并压缩112类业务至65类，将386个场景精减为363个，优化了260个子项流程；以提升服务体验为目标，通过数据赋能，构建市中心、分中心、乡镇工作站、银行网点为主体的四级网格化服务管理体系；推动与社保、征信等数据共享融入住房公积金服务全流程，预计全年可节约职工往返各部门办理高频事项20余万次。